文/吴之昕    （基业长青国际工程与投资研究院）

我国工程承包企业经过多年国际市场的历练，具备了提供基础设施建设和服务的能力，在国家“一带一路”战略的引领下，凭借我国金融机构的资金支持，联手国内生产制造企业寻求国际产能合作，就可以跨上“投建营”一体化的新台阶。

“上台阶”机遇与风险共存

承包商想踏上“投建营”一体化的新台阶，必须实现从承包人到投资人的角色转变，做好承担比EPC项目更大风险的准备。为了便于展开说明，本文以SWOT模型分析我国企业海外实施PPP项目的优势、劣势、机会及威胁。

一、优势（STRENGTHS）

1.经过30多年国际基础设施建设的实践磨练，我国工程承包企业的施工能力、管理能力都有明显优势。

2.近10年来，得益于我国银行向项目所在国提供融资的有利条件，我国工程承包企业不断推广中国规范和标准，初步取得了一些实施国际EPC工程的经验。

3.得力于“中国制造”性价比的优势，我国企业在国际工程项目的材料、设备成本上具有竞争优势。

4.一批运营单位在管理运营我国30多年来建设的基础设施中，积累了宝贵的经验。

5.近年来，在我国政府的鼓励、引导下，部分工程承包企业开始以PPP模式承接基础设施项目，积累了相应的经验。

二、劣势（WEAKNESSES）

1.我国大多数工程承包企业在国内局限于以施工承包模式经营，对以BD或EPC模式实行工程总承包尚不熟悉。

2.在过去相当长的一个时期里，我国政策限制国有工程承包企业介入基础设施投资，大多数国内工程承包企业对基础设施投资可行性研究知之甚少。

3.由于历史与国内体制的原因，我国大部分工程承包企业对基础设施的运营管理知之甚少。

4.我国绝大部分工程承包企业对与海外基础设施投资、建设及运营有关的中长期政局、经济、金融形势走向以及法律、法规的研究和把握能力相当薄弱。

5.我国绝大部分工程承包企业，甚至设计咨询机构，对国际工程承包市场占主导地位的西方规范和标准尚不熟悉。

6.在国际市场上，我国工程承包企业之间缺乏强有力的协调机制，多家中国公司为同一个项目恶性竞争的情况时有出现。

7.随着国内劳务价格大幅攀升，我国在国际工程承包市场上的劳务价格优势已不复存在，而我国工程承包企业引入与管理当地劳务或第三国劳务分包的能力还相对薄弱。

三、机会（OPPORTUNITIES）

1.广大发展中国家基础设施建设需求强劲，对我国政府提出的“一带一路”和“国际产能合作”发展战略积极回应，很多发展中国家推出吸引外资的政策和PPP项目。

2.我国政府和金融机构对我国企业在海外实施PPP项目给予有力的金融和政策支持。

3.我国企业在实施海外矿产业、制造业和农业投资时，需要当地提供相应的水、电、道路等基础设施，这也将加速当地发展基础设施PPP项目。

4.近年来，国际市场大宗商品、建筑材料以及海运价格维持在低位，有利于降低海外基础设施投资成本。

四、威胁（THREATS）

1.相当一部分PPP项目所在国经济低迷、债台高筑、货币贬值，政府对PPP项目的出资能力和融资担保能力极低。

2.部分项目所在国政治形势扑朔迷离，存在政权更迭的风险，对合同期漫长的PPP项目顺利实施形成巨大威胁。

3.相当一部分项目所在国金融体系脆弱，当地货币汇率不稳定，对PPP项目运营收入的实际资本回报率形成极大威胁。

4.多数项目所在国对中国规范和标准心存疑虑，往往竭力设法将西方规范和标准引入项目，给我国企业实施PPP项目增加了技术难度。

5.多数项目所在国实行比我国更为严格的环境保护和劳工职业健康法规，要求我国企业为此投入更大的成本。

“上台阶”的根本途径

PPP项目涉及工程投资、建设、运营等环节，市场调研、勘察设计、投资测算、融资、建设、运营、投资回收，无论哪个环节出现重大失误，都将导致PPP项目全盘失败。从上述SWOT分析可以看出，面对业务链条长、投资回收期长、实施环境复杂多变的海外PPP项目，我国企业呈现“环强链弱”和“内强外弱”两大特点。

一、环强链弱

不同企业在其自身业务环节上较强，但犹如一颗颗散落的珠子，缺少一根能够把它们串连起来的线，尚不能形成一条强有力的工程全产业服务链。

二、内强外弱

企业在国内做工程较强，而赴海外后则暴露出明显弱点，如同淡水鱼在“内河”里适应性强，到“外海”咸水里就难以存活。

我国企业要开拓海外PPP项目市场，就必须解决“链弱”和“外弱”的问题。整合国内工程投资、建设、运营服务链各环节的资源，引入国际设计、投资、法律优质咨询机构，打造投资、建设、运营服务链，是我国企业在海外PPP项目中提升实力、控制风险的根本途径。

服务链整合的商业模式比较

整合投资、建设、运营服务链的目的是打造一支包括承担项目调研、策划、勘察、设计、投资、建设、运营等各项工作的所有企业、机构在内的广义PPP项目团队，其构建的商业模式可以分为3大类。

一、总、分包模式（SUBLET-TING）

即由一个企业以总承包商的名义与项目所在国政府机构签订PPP合同，并与勘察设计院、投资顾问、律师事务所、施工企业、基础设施运营商以及银行、保险公司等机构分别签订合同，以便共同为该PPP项目提供各项相关服务。这种模式商务结构简洁、责任主体明确、分工界面清晰、便于实施操作、不易发生纠纷，即便出现纠纷也比较容易根据合同调节、处理。但是，这一模式需要总承包商对PPP项目独立提供履约保函、独立提供私营机构投资、独立承担投资风险，对总承包商的资金实力、规避与承担风险的能力有很高的要求。

由于勘察设计院、施工企业及基础设施运营商只对其合同范围内的工作负责，对整个PPP项目既不承担亏损的风险、也不享受盈利的分配，因此，整个团队只是靠合同约束力维系，缺乏共同经济利益基础上的凝聚力。

当总承包商和各分包单位通过当前项目的磨合形成较为默契的合作，而且共同看好同类PPP项目的未来市场时，总承包商可以与各分包单位签订战略合作协议，增强团队合作的凝聚力，在潜在的PPP项目市场上从投标开始就同进共退，形成开发、实施同类PPP项目的战略合作团队。

二、联营体模式（CONSOR-TIUM）

即两个或者两个以上的企业，为了共同拥有市场、发挥各自的优势，组成联营体参加投标，并在中标之后以一个总承包人的身份共同投资、建设、运营中标项目，联营体各成员企业依据联营体协议的约定，履行各自在PPP项目中的合同任务，同时对雇主承担整个合同的连带责任。至于为项目提供咨询和金融服务的机构，通常由联营体与他们分别签订合同。

本文所说的联营体属于临时性的非法人机构，这一商务模式的优点如下。

1.与拥有相同或相似专业技术的承包企业出于减少竞争对手、提高利润水平为目的的横向联营不同，勘察设计院、施工企业及基础设施运营商组建的联营体属于从事项目不同实施阶段、提供不同服务内容的企业之间的纵向联营，它有助于上述企业之间大量、频繁的交易费用内部化，从而降低交易成本。

2.在国际工程承包市场上，许多国家把“当地公司纳入联营体”作为投标资格或优先中标的条件，甚至作为获得价格优惠的条件。同时，当地公司加入联营体有助于更好地利用当地资源、协调当地关系、保证PPP项目的顺利实施。

3.当PPP项目所需投资非常巨大，超出设计院、施工企业、运营商自身的财务能力时，可以引入财团作为财务投资人，提高团队的投资和融资能力。

4.有助于降低单个工程承包企业的经营风险。

5.与“合资公司”模式相比，联营体的组建或撤销都简单得多，能在较短时间内完成。

不过，联营体模式也有其缺点。首先，由于联营体不是一个法人机构，参加联营体的各成员企业共同对该PPP项目的经营成果负责，一旦项目出现巨大亏损，联营体各成员将按联营体协议的约定，按各自比例承担无限责任。其次，由于联营体协议不可能把工作界面和责任划分的所有细节意义覆盖，联营体组建之时更不可能预见到PPP项目实施全过程中的各种矛盾，因此，联营体在项目推进过程中往往会发生一些纠纷，很多情况下这类纠纷难以在联营体协议中找到协调解决的共同约定，这就增加了处理纠纷的难度。

三、合资公司模式（JOINT VEN-TURE）

针对联营体模式存在的缺点，合作各方可以采用合资公司的模式，即两个或者两个以上的企业按一定的股权比例投资成立一家合资公司参加投标，并在中标之后由合资公司以总承包人的身份投资、建设、运营中标项目。合资公司各成员企业作为合资公司的股东，拥有对合资公司的控制权，享有对合资公司利润的分配权。至于为项目提供咨询和金融服务的机构，通常由合资公司与他们签约并接受他们的服务。

合资公司模式既保留了联营体模式的大部分优点，还克服了联营体模式的缺点。合资公司本身是一个法人机构，以其自身的注册资本承担有限责任，一旦PPP项目出现巨大亏损，其股东将不承担超出投资的联带责任。合作各方在合资公司的股权融合，更有利于各方共同面向未来市场、推进长期战略合作。

合资公司模式的缺点则是注册成立的法律手续繁琐，耗费的时间较长。同时，合资公司的解体和注销必须经过清盘和繁琐的法律手续，同样需要耗费较长的时间。

牵头企业的必备气质

判别工程建设服务链的整合是否成功只有一个标准，那就是整合形成的海外PPP项目团队是否成功实施自己的项目。当然，海外PPP项目的成功有赖于所有必备方面积极因素的汇集，而其中最核心的要素是有一个好的牵头企业。牵头企业除了要有丰富的国际工程承包经验、完善的管理体系、雄厚的资金实力等条件之外，或者说高于这些有形条件之上，必须有可以凝聚其他合作方的领袖气质。

一、预判商机的眼光

要引领其他合作伙伴共同开拓海外工程承包市场，不但要有广阔的国际视野，而且要有预判未来市场形势的远见。PPP项目合同期动辄跨越十几年、几十年，与以往我国企业在海外承接的EPC工程相比，要求承包商看得更远、更准。看对了，各合作伙伴长时间获得稳定回报；看错了，则是巨额投资有去无回。十几年、几十年之后的形势，不是靠分析当前的市场数据能够推导出来的，靠的是牵头人对地区乃至全球政治、经济形势大趋势的领悟和穿越时空的眼光。

二、担当风险的胆魄

国际市场风云变幻，PPP项目十几年、几十年的合同期内，免不了要经历种种惊涛骇浪，项目团队除了要准备好危机应对预案，特别关键的是要牵头人站出来稳定军心、冷静指挥，敢于下决心、做决断；切忌惊慌失措、优柔寡断。

三、包容伙伴的胸怀

工程建设服务链上的各种企业都有各自不同的工作模式、企业文化以及自身的利益，整合到同一个海外PPP项目团队里难免会发生工作的摩擦、文化的冲突乃至利益的纠纷。协议和合同条款当然是合作各方必须遵守的契约，但它们并不能解决上述的摩擦和冲突，所有这些矛盾都只有在“项目成功为最高目标”的原则下才能得以妥善解决。这就要求牵头企业必须成为维护“项目成功”这一最高目标的表率，倡导“一家人”文化，以包容的胸怀化解各合作伙伴之间的纠纷。只有这样，牵头企业才能有效整合工程建设服务链，在海外PPP项目漫长的合同期内维护服务链的完整。