5月27~29日，工程教育学院、基业长青项目管理俱乐部成功举办了“创建更高效能的项目管理办公室”高级培训。美国著名项目管理专家、两届美国总统顾问班底成员韦乐思博士亲自担纲主讲，来自银行、航天、IT、工程、房地产、部队等不同行业系统近40名学员参加了课程。据悉，这是国内第一次举办如此高规格的项目管理办公室专题培训，学员一致反映选题具有前沿性，教师视野开阔、经验丰富，此番学习收获很大。

组织级项目管理大本营初露雏形

中国的项目管理历史起源于中科院，著名科学家华罗庚教授自1965年以来所从事的统筹法和优选法研究和推广工作，是我国现代项目管理之滥觞。因此，中国科学院素有中国项目管理大本营之美誉。

近年来，中科院研究生院大力推动项目管理教育，2004年起更是大力引进国际最新成果，在国内率先突破传统项目管理教学框架，将培训重点放在了组织级项目管理上，凸显其对组织再造、流程优化、学习型组织等诸多管理变革的推进作用，为各行各业中高级领导者提供了急需的先进理念和工具，陆续开展的组织项目管理成熟度模型、项目管理办公室、国际项目管理最佳实践、组合项目管理等专题培训吸引了大批经理人，组织级项目管理大本营初露雏形。

创建更高效能的项目管理办公室

PMO（Project Management Office，项目管理办公室）是近年项目管理领域的热门话题，美国项目管理学会PMI、财富500强项目管理基准论坛、美国乔治华盛顿大学等均开展了深入的研究，企业实践更是成绩斐然。

项目是企业发展的载体，它们创造未来，但是，项目管理的现状却并不令人满意。PMO是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

今天，PMO已经成为大部分企业和组织不可或缺的职能部门。在西欧、美加、澳洲等地，已有越来越多的企业设置了PMO，Fortune 500大企业更无一例外。目前，一些国内公司甚至政府组织也在开始建立PMO，并迅速收到成效，PMO对组织的重要意义可见一斑。

韦乐思博士是该领域资深专家，是目前在中国从事项目管理推广为数不多的大师级人物，经验丰富，见解深刻。1990-1999年，他曾在两任美国总统老布什总统和克林顿总统的科技顾问办公室工作，曾在众议院担任高级职务及幕僚长，还是NASA阿波罗登月计划的项目计划经理，多次在美国、欧洲、澳洲主持PMO高级研修班及其他培训。为了做好本次培训，韦乐思博士专门根据国际最新成果和中国现实情况加大了有关PMO为什么失败、如何更好运作、不同组织中的多种应用等专题。整套课程不但解决如何创建，而且指导如何运营，并用完整的案例贯穿始终，学员普遍感到满意。

韦乐思盛赞学员研讨水平

本班学员大多是企业、科研单位老总，对项目管理办公室兴趣浓厚，他们积极参与案例分析，争先恐后上台报告，提问单更是贴满了讲台。一位来自美国乔治华盛顿大学的项目管理在读研究生Natalya来华看望老系主任韦乐思博士，她惊讶地看到这么多知名单位的高级领导亲自参加学习，“他们的研讨水平让我大开眼界，班上的热烈气氛更让我完全出乎意料”。无怪乎韦乐思博士在研讨班结束时强调说：“这是我多年来在世界各地主持项目管理办公室研讨班里水平最高的一个” 他郑重其事地为大家颁发了亲笔签名的培训证书，所有学员对老教授报以热烈掌声。

中国空间技术研究院是中国空间技术的主要研究中心和航天器研制、生产基地。成立初期，管理方式是自上而下的，来了任务就按职能往部门里分，如总体设计由总体部负责、分项设计和制造由下属各所负责、装配由总装部负责等。技术一条线，行政一条线，各部门没有合作的意识和动机，而且都希望实现本部门效率最大化。由于没有人对整个任务负责，这样工作起来效率很低，工期常常是一拖再拖，成本也得不到控制，总体目标很难达到。

　　随着科研任务的增多，研究院发现这种管理方式不能满足工作的需要。20世纪90年代中期，研究院决定尝试采用项目管理法。最初，因为没有经验，特别对一颗小卫星进行项目管理试验。从各研究所、职能部门抽调人员，组成了项目部。同时任命一名项目经理作为项目的总负责人，向院长负责并签订合同。这样项目真正是由一个团队集合在一起进行工作，通过项目经理把各种系统、资源和人员有效地结合，同时采用规范化的管理流程，从而在规定的时间、预算和质量目标范围内顺利完成项目。

　　第一个项目成功实施后，2001年，研究院决定开始在全院推行项目化管理。随着项目数量的增多，大量的协调工作也随之而来。各项目都希望占用尽可能多的资源，这也给总部的调配工作带来很大麻烦。为此，研究院专门设立了项目管理办公室负责项目的管理、协调工作。

　　无论是卫星还是飞船，它们都是一个整体。设计、制造、装配是不能割裂开的，总体设计部门的工作要求决定了后面各部门的工作量，所需资源、工作难度等等。因此，虽然当时总体部和其它部门在地位上是平等的，但它已经在无形中担起了管理协调和指导的角色。这样项目办和总体部在功能上产生了重叠。在这种情况下，空间技术研究院进行了第二次组织变革。

　　研究院将总体部和总装部提升到院本部的层次，并将项目管理办公室并入总体部，转变后的总体部成为其他各业务部门的上一级部门，负责所有项目的管理协调工作和总体设计，这样真正实现了技术与管理的合一，提高了运行效率，同时组织结构得到简化和明晰。

转变后总体部的作用是明显的：首先，总体部负责项目支持与资源调配工作。由于更贴近和了解项目，总体部可以将最合适的员工派遣到最需要的项目上去并决定派遣的期限。对于其他的稀缺资源的调配也是如此。

　　其次，总体部对项目管理的标准化进行实施和管理。项目管理的标准化同时带来了合理清晰的工作流程。据刘晖回忆，当时的项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯；有了困难拍桌子；出了问题拍票子，这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。而总体部可以帮助项目管理人员明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。

　　此外，由于航空项目的独特性，每一个项目对参加人员的要求都不尽相同。作为项目的管理和协调部门，总体部收集并积累了大量项目管理相关的知识、经验、技术和技巧，从而可以对项目人员进行有针对性的培训。同样，当某一项目遇到难题时，总体部也可以给予咨询和帮助。

当总体部履行起PMO的职责后，工作效率大大提升，刘晖对此深有感触：原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心，现在精简后的8000人承担30多个卫星和飞船的研制与生产却仍然游刃有余。

（摘编自http://finance.sina.com.cn 2004年10月14日，文·马飞）